Opções de estratégia para entrar e competir em mercados estrangeiros

Capítulo 7 Estratégias para competir em mercados internacionais.
Vantagens da cadeia de valor baseada em localização para determinados países.
Diferenças nas políticas do governo, taxas de impostos e condições econômicas.
Vulnerabilidade a mudanças adversas nas taxas de câmbio.
Os exportadores estão em desvantagem quando a moeda em que os bens são fabricados fica mais forte.
Para obter acesso a mais compradores para os produtos / serviços da empresa.
Capitalizar as competências e capacidades da empresa.
Para alcançar custos mais baixos e aumentar a competitividade da empresa.
ALIANÇA ou JOINT VENTURES com empresas estrangeiras como o principal veículo para entrar em mercados estrangeiros.
Os modos de entrada de expansão internacional que mais crescem. Alto risco e alto grau de propriedade.
ESTRATÉGIAS SUBSIDIÁRIAS ESTRANGEIRAS.
usando estratégias de aquisição e estratégias de crescimento rápido para melhor depender melhor de uma empresa multinacional.
Tire vantagem de qualidades competitivas importantes da força de trabalho local com as quais uma grande empresa multinacional talvez não esteja familiarizada.
Maior produtividade do trabalhador.
Custos de energia menores.
Menos regulamentações ambientais.
Taxas de imposto mais baixas.
Redução da inflação Proximidade de fornecedores e indústrias relacionadas tecnologicamente.

Estratégias para competir em mercados internacionais.
Assunto: Estratégias para competir em mercados internacionais.
- Comente as 5 opções estratégicas para entrada em mercados estrangeiros (manter uma base de produção nacional e exportar para mercados estrangeiros; licenciar empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior; empregar uma estratégia de franquias; estabelecer subsidiária no mercado externo; alianças estratégicas com empresas estrangeiras).
- Comente sobre as 3 abordagens estratégicas que competem internacionalmente (estratégia multinacional, global e transnacional)
- Comentário Opções estratégicas para competir em mercados de países em desenvolvimento (Brasil, Rússia, Índia, China).
Referências: 1 ou 2.
Visualização da Solução.
- Comente as 5 opções estratégicas para entrada em mercados estrangeiros (manter uma base de produção nacional e exportar para mercados estrangeiros; licenciar empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior; empregar uma estratégia de franquias; estabelecer subsidiária no mercado externo; alianças estratégicas com empresas estrangeiras).
Tente e pense nos mercados globais como expandindo a empresa para um mercado diversificado e mais amplo de públicos demográficos para seus produtos e / ou serviços. Assim, a entrada no mercado está em aplicação proficiente para identificar parceria suficiente ou executar a organização organizacional em conformidade. A estratégia compreende as formalidades do país anfitrião na criação de uma organização dentro de um alinhamento com os objetivos das metas da empresa, juntamente com as especificações demográficas específicas. Considere o seguinte aspecto ao projetar o objetivo do plano corporativo global para entrar em um ambiente competitivo de mercados estrangeiros:
1) mercados estrangeiros.
As decisões estratégicas para as empresas se certificarem de que sua organização funciona bem em um mercado externo lida com pesquisas de mercado anteriores. Os protocolos são anteriores aos processos de implementação que estabelecem os negócios dentro de um mercado externo, o país selecionado identifica os principais atributos para o sucesso a longo prazo, como;
a) Economia da saúde (tente pensar no tipo de país com uma população grande e a maioria da população se encaixa na projeção de aumentar a marca, ou seja, a China) que oferece potencial de crescimento e aumento da lucratividade disponível.
b) Legalidades flexíveis que suportam novos negócios dentro do mercado alvo que bastam à empresa na seleção de um país para operações (tente e pense no processo de assegurar a conclusão e aprovação de legalidades em imóveis para locais, autorizações e autorizações de saúde / inspeção sem problemas, ou seja, operações globais China vs. Índia).
2) Licenciamento de empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior.
Na seleção do país, o potencial para entrar reflete individualidade ou adesão.
Resumo da solução.
Esta solução de 1195 palavras fornece uma análise das estratégias para entrar no mercado global e em países específicos. Referências utilizadas estão incluídas.

Opções de estratégia para entrar e competir em mercados estrangeiros
Figura 7.11 Opções de Entrada no Mercado.
Quando os executivos responsáveis ​​por uma empresa decidem entrar em um novo país, precisam decidir como entrar no país. Existem cinco opções básicas disponíveis: (1) exportar, (2) criar uma subsidiária integral, (3) franquear, (4) licenciar e (5) criar uma joint venture ou aliança estratégica (Figura 7.11 "Opções de Entrada no Mercado"). ). Essas opções variam em termos de quanto controle uma empresa tem sobre sua operação, quanto risco está envolvido e que parte dos lucros da operação a empresa consegue manter.
Exportando Criando mercadorias dentro do país de origem de uma empresa e enviando-as para outro país onde elas são vendidas aos clientes por uma empresa local. envolve a criação de bens dentro do país de origem de uma empresa e, em seguida, enviá-los para outro país. Quando as mercadorias chegam às costas estrangeiras, o papel do exportador acaba. Uma empresa local, então, vende as mercadorias para os clientes locais. Muitas empresas que se expandem para o exterior começam como exportadores porque exportar oferece um método de baixo custo para descobrir se os produtos de uma empresa são atraentes para clientes em outras terras. Algumas montadoras asiáticas, por exemplo, entraram pela primeira vez no mercado norte-americano, embora exportassem. As pequenas empresas podem confiar na exportação porque é uma opção de baixo custo.
A exportação muitas vezes depende de enormes navios de carga, como este atracado em Chipre.
Uma vez que os produtos de uma empresa são viáveis ​​em um determinado país, exportar muitas vezes se torna indesejável. Uma empresa que exporta seus bens perde o controle deles quando são entregues a uma empresa local para venda localmente. Este distribuidor local pode tratar mal os clientes e, assim, prejudicar a marca da empresa. Além disso, um exportador só ganha dinheiro quando vende seus produtos para uma empresa local, não quando os usuários finais compram as mercadorias. Os executivos podem querer que sua empresa, em vez de um distribuidor local, aproveite os lucros que são obtidos quando os produtos são vendidos para clientes individuais.
Criando uma subsidiária integral.
Uma subsidiária integral Uma operação de negócios em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. é uma operação comercial em um país estrangeiro que uma empresa possui totalmente. Uma empresa pode desenvolver uma subsidiária integral por meio de um empreendimento totalmente novo. Uma operação estrangeira que uma empresa cria inteiramente sozinha. , o que significa que a empresa cria toda a operação. Outra possibilidade é adquirir uma operação existente de uma empresa local ou de outra operadora estrangeira.
Independentemente de uma empresa construir uma subsidiária integral - a partir do zero - ou adquirir uma operação existente, ter uma subsidiária integral pode ser atraente porque a empresa mantém controle total sobre a operação e consegue manter todos os lucros que a operação gera. Uma subsidiária integral pode ser bastante arriscada, no entanto, porque a empresa deve pagar todas as despesas necessárias para configurá-lo e operá-lo. A Kia, por exemplo, gastou US $ 1 bilhão para construir sua fábrica nos EUA. Muitas empresas relutam em gastar essas quantias em países mais voláteis porque temem que nunca recuperem seus investimentos.
Franchising
Figura 7.12 Franchising: uma importante exportação americana.
Franchising Uma organização (chamada franqueador) concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidos como franqueados) em troca de um pagamento antecipado (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados ( uma taxa de royalty). tem sido usado por muitas empresas que competem em indústrias de serviços para desenvolver uma presença mundial (Figura 7.12 "Franchising: A Leading American Export"). Subway, The UPS Store e Hilton Hotels são apenas algumas das empresas que fizeram isso. Franchising envolve uma organização (chamada franqueador) que concede o direito de usar sua marca, produtos e processos para outras organizações (conhecidas como franqueados) em troca de um pagamento antecipado (uma taxa de franquia) e uma porcentagem das receitas dos franqueados. (uma taxa de royalty).
O franchising é uma maneira atraente de entrar nos mercados estrangeiros porque requer pouco investimento financeiro do franqueador. De fato, os franqueados locais devem pagar a grande maioria das despesas associadas à colocação em funcionamento de seus negócios. No lado negativo, a decisão de franquear significa que uma empresa só poderá desfrutar de uma pequena parte dos lucros obtidos sob sua marca. Além disso, os franqueados locais podem se comportar de maneiras que o franqueador não aprova. Por exemplo, Kentucky Fried Chicken (KFC) ficou irritado com alguns de seus franqueados na Ásia quando começaram a vender pratos de peixe sem a aprovação da KFC. Muitas vezes é difícil consertar esses problemas porque as leis em muitos países são empilhadas em favor das empresas locais. Por último, as franquias só são bem sucedidas se os franqueados receberem um modelo de negócios simples e eficaz. Os executivos, portanto, precisam evitar expandir-se internacionalmente através de franquias até que sua fórmula seja aperfeiçoada.
As empresas devem possuir um modelo de negócios completamente comprovado antes de serem franqueadas em outros países.
Embora o franchising seja uma opção dentro das indústrias de serviços, o licenciamento Uma organização concede a outra pessoa o direito de criar seu produto, frequentemente usando tecnologia patenteada, em troca de uma taxa. é usado com mais frequência nas indústrias de manufatura. Licenciamento envolve a concessão de uma empresa estrangeira o direito de criar um produto da empresa dentro de um país estrangeiro em troca de uma taxa. Esses relacionamentos geralmente se concentram em tecnologia patenteada. Uma empresa que concede uma licença evita a absorção de muitos custos, mas seus lucros são limitados às taxas que coleta da empresa local. A empresa também perde algum controle sobre como sua tecnologia é usada.
Um exemplo histórico envolvendo licenciamento ilustra a rapidez com que os eventos podem mudar dentro da arena internacional. Na época em que o Japão se rendeu aos Estados Unidos e seus aliados em 1945, a Segunda Guerra Mundial havia prejudicado a infra-estrutura industrial do país. Em resposta a esse problema, as empresas japonesas importaram uma grande quantidade de tecnologia, especialmente de empresas americanas. Quando a Guerra da Coréia eclodiu no início dos anos 50, as forças armadas americanas confiaram nos jipes fabricados no Japão usando tecnologia licenciada. Em poucos anos, um inimigo mortal havia se tornado um valioso aliado.
Estratégia nos filmes.
Os trabalhadores americanos podem sobreviver sob a gestão japonesa? Embora isso pareça a premissa de um reality show ruim, a questão era uma consideração legítima para a General Motors (GM) e para a Toyota no início dos anos 80. A GM estava lutando na época para competir com os carros baratos, confiáveis ​​e eficientes em combustível produzidos por empresas japonesas. Enquanto isso, a Toyota estava preocupada que o governo dos EUA limitaria o número de carros estrangeiros que poderiam ser importados. Para resolver esses problemas, essas empresas trabalharam juntas para reabrir uma fábrica GM em Fremont, na Califórnia, em 1984, que fabricaria os automóveis de ambas as empresas em uma instalação. A planta foi a pior em desempenho no sistema GM; no entanto, sob a administração da Toyota, a fábrica da United United Motor Manufacturing Incorporated (NUMMI) tornou-se a melhor fábrica associada à GM - usando os mesmos trabalhadores de antes! Apesar do sucesso eventual da NUMMI, a fábrica de produção conjunta experimentou dores de crescimento significativas decorrentes das diferenças culturais entre os gerentes japoneses e os trabalhadores americanos.
A história da NUMMI inspirou o filme de 1986, Gung Ho, no qual uma fábrica de automóveis fechada em Hadleyville, Pensilvânia, foi reaberta pela montadora japonesa Assan Motors. Embora a Assan Motors e os trabalhadores de Hadleyville estivessem entusiasmados com o empreendimento, nenhum dos dois estava preparado para as diferenças entre as duas culturas. Por exemplo, os trabalhadores japoneses sentem-se pessoalmente envergonhados quando cometem um erro. Quando o gerente Oishi Kazihiro não conseguiu cumprir as metas de produção, ele foi punido com “vergonha” e forçado a pedir desculpas a seus funcionários por decepcioná-los. Em contraste, os trabalhadores americanos foram apresentados no filme como susceptíveis de rejeitar a autoridade de gestão, propensos a lutar no trabalho, e não se opor a tomar atalhos.
Quando os executivos da Assan Motors tentaram instituir a ginástica da manhã e insistiram que os funcionários trabalhassem até tarde sem pagamento de horas extras, os trabalhadores americanos desafiaram essas políticas e acabaram saindo da linha de produção. O quase insucesso da Assan Motors foi o resultado de diferenças em normas e valores culturais. Gung Ho ilustra o valor da compreensão e da superação das diferenças culturais para facilitar a colaboração transcultural bem-sucedida, valor que foi realizado na vida real pela NUMMI.
Joint Ventures e Alianças Estratégicas.
Dentro de cada opção de entrada no mercado descrita anteriormente, uma empresa mantém um forte controle das operações (subsidiária integral) ou transfere a maior parte do controle para uma empresa local (exportação, franquia e licenciamento). Em alguns casos, porém, os executivos acham benéfico trabalhar em estreita colaboração com um ou mais parceiros locais em uma joint venture ou aliança estratégica. Em uma joint venture, duas ou mais organizações contribuem para a criação de uma nova entidade. Em uma aliança estratégica, as empresas trabalham juntas de maneira cooperativa, mas nenhuma nova organização é formada. Em ambos os casos, a firma e seu parceiro ou parceiros locais compartilham a autoridade de tomada de decisões, o controle da operação e quaisquer lucros gerados pelo relacionamento.
Joint ventures e alianças estratégicas são especialmente atraentes quando uma empresa acredita que trabalhar em estreita colaboração com os moradores locais fornecerá conhecimento importante sobre as condições locais, facilitará a aceitação de seu envolvimento por funcionários do governo ou ambos. No final dos anos 80, a China era um mercado difícil para as empresas americanas entrarem. Executivos da KFC viram a China como um país atraente porque o frango é um elemento-chave das dietas chinesas. Depois de considerar as várias opções para entrar na China com seu primeiro restaurante, a KFC decidiu criar uma joint venture com três organizações locais. A KFC detinha 51% do empreendimento; ter mais da metade da operação foi vantajoso caso surgissem desentendimentos. Um banco chinês possuía 25 por cento, o departamento local de turismo possuía 14 por cento, e os 10 por cento finais eram de propriedade de um produtor local de frangos que forneceria ao restaurante seu item de assinatura.
Ter esses três parceiros locais ajudou a KFC a lidar com o pesado processo de regulamentação que estava em vigor e permitiu que a empresa americana resistisse ao escrutínio de autoridades chinesas cautelosas. Apesar dessas vantagens, ainda demorou mais de um ano para que a loja fosse construída e aprovada. Uma vez aberto em 1987, o KFC foi um sucesso instantâneo na China. À medida que a economia da China se tornava cada vez mais aberta, a KFC era uma grande beneficiária. No final de 1997, a KFC operava 191 restaurantes em 50 cidades chinesas. No início de 2011, havia aproximadamente 3.200 KFCs espalhados por 850 cidades chinesas. Aproximadamente 90% desses restaurantes são subsidiárias integrais da KFC - uma indicação clara de quanto os negócios na China mudaram nos últimos vinte e cinco anos.
A partir do início de 2011, a KFC estava abrindo uma nova loja na China a cada dezoito horas em média.

Palestra: Estratégias para Competir nos Mercados Internacionais.
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Transcrição da Palestra: Estratégias para Competir nos Mercados Internacionais.
Opções estratégicas para entrar e competir nos mercados internacionais.
empresas estrangeiras para produzir e distribuir seus produtos.
base principal em um país e exportar para o estrangeiro.
uma subsidiária integral ou adquirir uma empresa estrangeira por meio de uma subsidiária & quot; greenfield & quot; risco.
ou Joint Ventures com empresas estrangeiras.
Vantagens de alianças estratégicas.
Por que as empresas são globais?
Quais são as cinco principais abordagens estratégicas para competir internacionalmente?
Quais são as três principais abordagens estratégicas internacionais?
Pense local - aja localmente.
Pense Global - Agir Global.
Como as empresas usam as operações internacionais para melhorar a competitividade geral?
Quais características únicas são necessárias para competir nos mercados dos países em desenvolvimento?
Por que as empresas se tornam globais?
Como as diferentes condições de mercado em vários países influenciam as escolhas estratégicas internacionais da empresa?
Como as empresas usam as operações internacionais para.
melhorar a competitividade global?
Quais são as três principais abordagens estratégicas internacionais?
Quais características únicas são necessárias para competir?
Estratégias para competir em mercados internacionais.
Baixos requisitos de capital.
Economias de escala na utilização.
capacidade de produção existente.
Nenhum risco de distribuição
Nenhum risco de investimento direto.
Manter a vantagem de custo relativo da produção baseada em casa.
Custos de transporte e envio.
Risco de taxas de câmbio.
Perda de controle de canal.
de Licenciamento e Franchising.
Requisitos de recursos baixos.
Renda de royalties e taxas de franquia.
Expansão rápida em muitos mercados.
de Licenciamento e.
Manter o controle do know-how proprietário.
Perda de controle operacional e de qualidade.
Adaptação aos gostos do mercado local e.
Vantagens da Estratégia Greenfield.
Alto nível de controle sobre o empreendimento.
& quot; Aprender fazendo & quot; no mercado local.
Transferência direta da tecnologia da empresa,
habilidades, práticas de negócios e.
Desvantagens da Estratégia Greenfield.
Custos de capital do desenvolvimento inicial.
Riscos de perda devido à instabilidade política.
ou falta de proteção legal da propriedade.
Forma mais lenta de entrada devido a extensão.
tempo necessário para construir a instalação.
. uma empresa subsidiária estabelecida estabelecendo toda a operação a partir do zero.
Vantagens de uma estratégia de subsidiária estrangeira.
Alto nível de controle
Entrada rápida no mercado em larga escala.
Evita barreiras de entrada.
Acesso às habilidades da empresa adquirida.
Desvantagens de um estrangeiro.
Custos de aquisição.
Complexidade do processo de aquisição.
Integração das empresas & # 39;
estruturas, culturas, operações e pessoal.
. uma maneira popular de as empresas abrirem caminho para os mercados de países estrangeiros.
Para ter acesso a novos clientes.
Alcançar custos menores através de economias de escala, experiência e aumento do poder de compra.
Para explorar ainda mais suas principais competências.
Para obter acesso a recursos e capacidades localizados em mercados estrangeiros.
Para espalhar o risco do negócio através de uma base de mercado mais ampla.
Diferentes países têm diferentes vantagens no país de origem.
Existem vantagens baseadas na localização para a realização de atividades específicas da cadeia de valor em diferentes partes do mundo.
Diferentes políticas governamentais, taxas de impostos, taxas de inflação, etc.
As empresas enfrentam riscos devido a mudanças adversas nas taxas de câmbio.
Diferenças nos gostos e preferências do comprador.
Um dia na vida de um estrategista global.
Razões para localizar com vantagem as atividades da cadeia de valor.
Salários mais baixos.
Maior produtividade do trabalhador.
Custos de energia menores.
Menos regulamentações ambientais.
Taxas de imposto mais baixas.
Taxas de inflação mais baixas
Proximidade de fornecedores e indústrias relacionadas tecnologicamente.
Proximidade aos clientes.
Custos de distribuição mais baixos.
Recursos naturais disponíveis e únicos.
O IMPACTO DO GOVERNO.
POLÍTICAS E CONDIÇÕES ECONÔMICAS NOS PAÍSES HOSPEDEIROS.
Localização do site e assistência ao desenvolvimento.
Subsídios e empréstimos a concorrentes nacionais.
Tarifas e cotas.
Limites de repatriamento de lucros.
Limites de propriedade minoritária.
Os exportadores experimentam uma demanda crescente por seus produtos sempre que sua moeda fica mais fraca em relação à moeda do país importador.
Os exportadores experimentam uma queda na demanda por seus produtos sempre que sua moeda cresce mais forte em relação à moeda do país importador.
Estratégia Global do McDonald's.
Vantagens das Estratégias de Licenciamento e Franquias.
Requisitos de recursos baixos.
Renda de royalties e taxas de franquia.
Expansão rápida em muitos mercados.
Desvantagens das estratégias de licenciamento e franquia.
Manter o controle do know-how proprietário.
Perda de controle operacional e de qualidade.
Adaptação aos gostos e expectativas do mercado local.
Conquistar o conhecimento do parceiro sobre as condições do mercado local.
Conseguir economias de escala através de operações conjuntas.
Ganhar conhecimentos técnicos e conhecimento do mercado local.
Compartilhamento de instalações de distribuição e redes de concessionárias e fortalecimento mútuo do acesso de cada parceiro aos compradores.
Direcionar energias competitivas mais para rivais mútuos e menos uns para os outros.
Estabelecer relações de trabalho com funcionários-chave no governo do país anfitrião.
Conhecimento e conhecimento desatualizados de parceiros locais.
Barreiras culturais e linguísticas.
Custos de estabelecer o arranjo de trabalho.
Objetivos e estratégias conflitantes e / ou diferenças profundas de opinião sobre o controle conjunto.
Diferenças nos valores corporativos e padrões éticos.
Perda de proteção legal de tecnologia proprietária ou vantagem competitiva.
Dependência excessiva de parceiros estrangeiros para conhecimentos essenciais e capacidades competitivas.
Utilize os Santuários de Lucro e os Movimentos Estratégicos Transfronteiriços.
O Japão é o principal santuário de lucros para a maioria das empresas japonesas, porque as barreiras comerciais levantadas pelo governo japonês impedem as empresas estrangeiras de concorrer por uma grande fatia das vendas japonesas. Protegidas da ameaça da concorrência estrangeira em seu mercado doméstico, as empresas japonesas podem cobrar preços um pouco mais altos para seus clientes japoneses e, assim, obter lucros atraentes sobre as vendas feitas no Japão. & Quot;
O que decorre da estabilidade do sistema monetário de um país, das políticas econômicas e regulatórias e da falta de proteção aos direitos de propriedade.
Opções estratégicas para competir nos mercados dos países em desenvolvimento.
Prepare-se para competir com base no baixo preço.
Modifique os aspectos do modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Tente mudar o mercado local para melhor corresponder à forma como a empresa faz negócios em outro lugar.
Fique longe de mercados em desenvolvimento, onde é impraticável ou antieconômico modificar o modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Defesa contra gigantes globais.
Desenvolver modelos de negócios que explorem deficiências em redes de distribuição ou infraestrutura locais.
Utilize um profundo conhecimento das necessidades e preferências dos clientes locais para criar produtos ou serviços personalizados.
Aproveite os aspectos da força de trabalho local com os quais grandes empresas multinacionais podem não estar familiarizadas.
Use as estratégias de aquisição e crescimento rápido para melhor defender-se contra as empresas preocupadas com a expansão.
Vantagem Competitiva nos Mercados Internacionais.
Local internacional para reduzir custos ou.
benefícios de coordenação transfronteiriça.
Yum! Marcas na China.
Cite pelo menos 3 das 5 opções estratégicas para entrar e competir nos mercados internacionais.
Estabelecendo uma Subsidiária.
Aliança Estratégica ou JV.
Qual é a estratégia exigida para competir em dois ou mais países simultaneamente?
Qual estratégia é aquela em que uma empresa varia sua oferta de produtos de um país para outro, em um esforço para atender às diferentes necessidades do comprador e lidar com condições divergentes do mercado local?
Que empresa você pode dar como exemplo de uma que implemente o pensamento global, aja a estratégia global?
O Ford Fiesta 2010 e o Ford Focus 2011 foram os primeiros modelos globais de design da empresa.
Uma opção para competir nos mercados dos países em desenvolvimento.
Prepare-se para competir com base no baixo preço.
Modifique os aspectos do modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Tente mudar o mercado local para melhor corresponder à forma como a empresa faz negócios em outro lugar.
Fique longe dos mercados em desenvolvimento, onde é impraticável ou antieconômico modificar o modelo de negócios da empresa para acomodar as circunstâncias locais.
Desenvolver modelos de negócios que explorem deficiências em redes de distribuição ou infraestrutura locais.
Utilize um profundo conhecimento das necessidades e preferências dos clientes locais para criar produtos ou serviços personalizados.
Aproveite os aspectos da força de trabalho local com os quais grandes empresas multinacionais podem não estar familiarizadas.
Use estratégias de aquisição e crescimento rápido para melhor defender-se de empresas que pensam em expansão.
serviço e varejo.
Que tipo de empresas usam estratégias de licenciamento para competir em mercados estrangeiros? pg. 189
empresas de software e farmacêuticas.
Duas questões que uma empresa precisa considerar ao escolher um local para construir uma vantagem competitiva?
(1) Concentrar cada atividade em alguns países selecionados ou dispersar o desempenho da atividade para muitas nações.
(2) Quais países localizar atividades específicas.

Estratégias para competir em mercados internacionais.
Assunto: Estratégias para competir em mercados internacionais.
- Comente as 5 opções estratégicas para entrada em mercados estrangeiros (manter uma base de produção nacional e exportar para mercados estrangeiros; licenciar empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior; empregar uma estratégia de franquias; estabelecer subsidiária no mercado externo; alianças estratégicas com empresas estrangeiras).
- Comente sobre as 3 abordagens estratégicas que competem internacionalmente (estratégia multinacional, global e transnacional)
- Comentário Opções estratégicas para competir em mercados de países em desenvolvimento (Brasil, Rússia, Índia, China).
Referências: 1 ou 2.
Visualização da Solução.
- Comente as 5 opções estratégicas para entrada em mercados estrangeiros (manter uma base de produção nacional e exportar para mercados estrangeiros; licenciar empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior; empregar uma estratégia de franquias; estabelecer subsidiária no mercado externo; alianças estratégicas com empresas estrangeiras).
Tente e pense nos mercados globais como expandindo a empresa para um mercado diversificado e mais amplo de públicos demográficos para seus produtos e / ou serviços. Assim, a entrada no mercado está em aplicação proficiente para identificar parceria suficiente ou executar a organização organizacional em conformidade. A estratégia compreende as formalidades do país anfitrião na criação de uma organização dentro de um alinhamento com os objetivos das metas da empresa, juntamente com as especificações demográficas específicas. Considere o seguinte aspecto ao projetar o objetivo do plano corporativo global para entrar em um ambiente competitivo de mercados estrangeiros:
1) mercados estrangeiros.
As decisões estratégicas para as empresas se certificarem de que sua organização funciona bem em um mercado externo lida com pesquisas de mercado anteriores. Os protocolos são anteriores aos processos de implementação que estabelecem os negócios dentro de um mercado externo, o país selecionado identifica os principais atributos para o sucesso a longo prazo, como;
a) Economia da saúde (tente pensar no tipo de país com uma população grande e a maioria da população se encaixa na projeção de aumentar a marca, ou seja, a China) que oferece potencial de crescimento e aumento da lucratividade disponível.
b) Legalidades flexíveis que suportam novos negócios dentro do mercado alvo que bastam à empresa na seleção de um país para operações (tente e pense no processo de assegurar a conclusão e aprovação de legalidades em imóveis para locais, autorizações e autorizações de saúde / inspeção sem problemas, ou seja, operações globais China vs. Índia).
2) Licenciamento de empresas estrangeiras para produzir / distribuir produtos no exterior.
Na seleção do país, o potencial para entrar reflete individualidade ou adesão.
Resumo da solução.
Esta solução de 1195 palavras fornece uma análise das estratégias para entrar no mercado global e em países específicos. Referências utilizadas estão incluídas.